Бизнес модель канвас: пример 5 стратегий

Таблица для построения бизнес-модели Канвас

Канва бизнес-модели Канвас или шаблон – это таблица с девятью хитро расположенными столбцами. Все они логически связаны между собой, вам же нужно отвечать на вопросы каждого столбца. И делать выводы. Для начала распечатайте таблицу на листе большого формата, для наглядности. Используйте цветные самоклеящиеся бумажки, чтобы заполнить блоки ответами.

Написал CommerceTime   Февраль 25, 2017

Канва бизнес-модели
Бизнес-модель Холст

https://www.youtube.com/watch?v=Fro8nMI8cxY

Идея этой бизнес-модели впервые была предложена в 2008-м году известным швейцарским бизнес-теоретиком, консультантом и автором многих работ по бизнес-моделированию Александром Остервальдером. В основу его новой бизнес-модели была положена другая разработанная им же теория, получившая название – Онтология бизнес-модели. С момента выхода работы Остервальдера, канва бизнес-моделей смогла найти свое применение во многих специфических нишах бизнеса.

Она представляет собой визуальную схему с элементами описания стоимости, инфраструктуры, потребителей и финансов компании или её продукции. С помощью бизнес-модели Холст можно выявить сильные и слабые стороны бизнеса и помочь сгладить существующие неровности, за счет поиска компромиссов.

С помощью этой модели руководитель компании может «увидеть» свое детище, понять тенденции развития бизнеса, его сильные и слабые стороны. Создание схемы – это кропотливый труд, занимающий не один день. В модель нужно вписывать всю информацию о предприятии, не упуская даже самых незначительных, на первый взгляд, деталей.

Существует несколько вариантов создания бизнес-модели «Канвас». Самый доступный – построение от руки. Схема рисуется на большом листе бумаги, лучше всего в формате А1 или А2. Для этого также можно использовать специальную доску для рисования – у нее достаточный размер, что позволяет вносить данные в канву нескольким участникам одновременно, к тому же на таком носителе проще всего делать правки.

Это самый распространенный вариант запуска бизнеса. Вам в голову приходит идея нового товара или услуги, и вот вы уже собираете собственные средства или ищете инвестиции. Вкладываете силы, время и деньги и разрабатываете великолепный продукт, по-настоящему гордитесь им. Ваш продукт нравится друзьям, и ранние последователи с восторгом отзываются о нем.

И вот, когда все завершено, вы выходите на рынок в поисках своего клиента, и ищете – кому бы его продать.

Запуская продажу инновационного продукта, они неожиданно обнаруживают, что спрос на массовом рынке слишком мал, чтобы обеспечить выполнение плана продаж, амбициозно рассчитанного в бизнес-плане.

В этой стратегии исходным является не готовый продукт, а общее видение «ниши».Представьте, что вы уже запустили свой бизнес, и приносите пользу людям. Кто они – ваши самые приверженные клиенты?

Попробуйте определить свою целевую аудиторию:

  • Понаблюдайте за его жизнью, посмотрите его глазами – какие у него проблемы?
  • В чем его «боль», за решение которой он готов платить деньги? Какие у него есть желания, о чем он мечтает?
  • Как он сейчас решает эти задачи?
  • А какое решение могло бы значительно повысить его удовлетворенность?

Получив представление о том, что по-настоящему нужно вашим клиентам, вы можете начинать разрабатывать продукт небольшими итерациями: создавая минимально работающие версии, предлагая их клиентам, получая от них обратную связь, внося необходимые изменения.

Фора – это «нечестное» конкурентное преимущество, дающее ощутимое превосходство на рынке.

  • Что-то, что есть у вас, но нет у ваших потенциальных конкурентов и они не могут это получить.
  • Возможно, вы вообще уникальны на своем рынке?
  • Фора может стать вашим «счастливым входным билетом» в бизнес, но, конечно, все равно следует проверить – а нужно ли это людям?
  • Востребована ли эта услуга?
  • Кто является клиентом
  • Это важные вопросы, так как простое копирование бизнеса, даже при аналогичной форе, может не принести успеха.

Например, если бы такая услуга предлагалась на маленьком острове с пакетными туристами – вряд ли бы она стала прибыльной.

Но на Самуи постоянно живут или зимуют несколько тысяч русских семей, регулярный поток посылок с Родины и обратно гарантирован. Главное, чтобы фора давала конкретную ценность. В этом примере доставка вдвое дешевле и на порядок быстрее почты.

Ресурсы могут быть материальные, информационные, человеческие и временные.Просто посмотрите – что у вас есть такого, на чем можно зарабатывать деньги?

  • У вас есть патент на изобретение, права на торговую марку, интересный домен? – Найдите способ монетизировать их.
  • У вас есть надежная информация о будущем отрасли? – Вероятно, вы сможете предсказать спрос.
  • Вы являетесь экспертом в какой-то теме, или имеете доступ к источнику информации? Консалтинговое агентство – ваш путь.
  • Изучите остальные части бизнес-модели – кому нужна эта информация, какую ценность она дает людям, как именно вы будете ее передавать и т.д.

Финансовая часть

Начинающие предприниматели часто задаются вопросом – как понять, каким делом стоит заниматься? Существует много путей для выбора «своей ниши», мы хотим предложить вашему вниманию несколько стратегий, опирающихся на Шаблон Бизнес-модели.

Шаблон Бизнес-модели (BMC, Business Model Canvas) – это способ описания бизнеса, который позволяет создать целостное, емкое видение всех сторон будущего или уже работающего бизнеса, разместив его буквально на одном листе бумаги.

Для этих целей мы используем расширенную версию шаблона бизнес-модели, построенную на основе работ Александра Остервальдера, Ива Пинье, Стива Бланка, Эрика Риса.

В этой статье мы рассмотрим 5 примеров стратегий заполнения шаблона бизнес-модели, которые помогут вам сориентироваться и выбрать наиболее подходящую именно для вас.

Когда вы думаете о запуске своего бизнеса, попробуйте сначала описать его бизнес-модель – и вас ждут открытия, новые вопросы и новые идеи.

Цель этого шага:

  • Выделить ключевые сегменты клиентов, которые компания обслуживает.

Главные вопросы:

  1. Для кого мы создаем предложение ценности?

  2. Какие клиенты для нас более важны?

Предприятия, как правило, ориентированы на обслуживание одного или нескольких целевых сегментов.
Потребителей следует сегментировать по определенным признакам: потребности, особенности поведения, различия в запросах, разные каналы сбыта. Если организация обслуживает много сегментов, выделите 2-3 самые важные, напишите их на стикерах и приклейте их на блоке1. Сегменты клиентов.

Рис.5 Шаблон Бизнес модели. Заполнение Блока 1 «Сегменты потребителей»

Этот шаг — один из самых важных в оценке существующей Бизнес модели предприятия.
Компании не всегда понимают, кто их клиент. Часто в ответ на вопрос: «Кто ваши клиенты», руководители организаций показывают список своих клиентов из системы учета и говорят: «Вот наши клиенты и мы знаем, сколько они у нас покупают».

Важно! Если у вас есть множественные сегменты клиентов,
то лучше выбрать свой цвет стикеров для каждого сегмента (по крайней мере для правой части канвы). Тогда вам легче будет увидеть, есть ли для каждого сегмента ценностное предложение, канал продаж, отношения и поток дохода.

Предлагаем ознакомиться:  Где регистрируется право собственности на земельный участок

Цель этого шага:

  • Определить торговые предложения, которые компания предоставляет каждому сегменту потребителей.

Главные вопросы:

  1. Какой набор товаров и услуг мы предлагаем каждому потребительскому сегменту?

  2. Какую ценность для потребителей они имеют?

  3. Какие потребности покупателей удовлетворяют?

  4. Какие проблемы мы помогаем решить нашим клиентам?

  5. Какую работу мы помогаем клиенту выполнить с помощью наших товаров и/или услуг?

Всегда очень сложно понять, в чем точно состоит предложение ценности, потому что торговое
предложение — это не просто товары и/или услуги. Это совокупность преимуществ товаров и/или услуг, которые получают потребители предприятия.

Последовательно определите уникальные торговые предложения, которые вы предоставляете каждому выделенному сегменту.
Здесь действительно важна последовательность. Определите ценностное предложение первому самому важному сегменту, затем второму и т.д.

Каждый сегмент нуждается в своем ценностном предложении. Если вы не можете найти разницу между ценностным предложением двум разным
сегментам, это означает:

  • либо этой разницы не существует и вам имеет смысл объединить два сегмента в один, потому что на уровне Бизнес модели важны
    только те клиентские сегменты, для которых организация предлагает что-то другое в качестве ценностного предложения;

  • либо, и так чаще всего и происходит, вы чувствуете разницу в работе с разными сегментами (особенно ее чувствуют менеджеры
    по продажам – вот почему необходимо их пригласить на стратегическую сессию), но сформулировать, в чем именно эта разница состоит, для вас оказывается затруднительно. Это свидетельствует о том, что чаще всего продукт или услуга компанией определены так как их представляет себе менеджмент компании, а не с позиции потребителя, — не так, как покупатель видит этот продукт или услугу.

Поэтому, ценностное предложение должно быть проработано более детально, чтобы все-таки понять, в чем состоит эта разница и,
затем отобразить отличия в ценностном предложении. Попробуйте «одеть туфли клиента» и используйте подсказки Клейтона Кристенсена: подумайте, какую задачу решает клиент с помощью ваших продуктов и услуг, какую работы они ему помогают выполнить?

Рис.6 Шаблон Бизнес модели. Заполнение Блока 2 «Ценностное предложение»

Важно! Для каждого сегмента используйте свой цвет стикеров, — тот же, что и для
блока 1 «Сегменты Клиентов» (см. Рисунок).

Бизнес модель канвас: пример 5 стратегий

Цель этого шага:

  • Определить, какие каналы предприятие использует для взаимодействия и донесения своих ценностных предложений каждому потребительскому сегменту.

Главные вопросы:

  1. Через какие каналы мы взаимодействуем с клиентскими сегментами, доносим и доставляем им наши ценностные предложения?

  2. Как связаны наши каналы между собой?

  3. Какие из них наиболее эффективны?

  4. Какие наиболее выгодны?

Каналы сбыта осуществляют следующие функции: А) Повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах предприятия;
Б) Знакомят потребителя с ценностным предложением компании и помогают его оценить; В) Позволяют потребителю приобретать товары/услуги; Г) Обеспечивают после продажное обслуживание.

Для каждого сегмента необходимо указать свои каналы взаимодействия. Менеджмент организации часто путает сегменты и каналы, потому что каналы
могут одновременно являться сегментами. Например, если вы производитель автомобилей, то дилер для вас будет и каналом продаж для конечного потребителя и одновременно сегментом, так для и ему компания предоставляет определенную ценность, помогая в развитии его бизнеса.

Рис.7 Шаблон Бизнес модели. Заполнение Блока 3 «Каналы сбыта»

Цель этого шага:

  • Описать типы отношений, которые устанавливает организация с отдельными потребительскими сегментами для:
    Приобретения клиентов, Удержания клиентов, Увеличения продаж. Взаимоотношения могут быть от персональных до автоматизированных.

Главные вопросы:

  1. Отношений какого типа ждет каждый потребительский сегмент?

  2. Какие отношения установлены?

  3. Как они интегрированы в общую схему Бизнес модели?

Для каждого сегмента потребителей определите тип взаимоотношений, которые вы с этим сегментом строите. То, как вы выстраиваете взаимоотношения
с потребителями, оказывает значительное влияние на их поведение и приверженность его предприятию. Если вы не знаете, что написать в этом блоке, за исключением «личные отношения наших менеджеров по продажам», это означает, что вы не выстраиваете никаких отношений с потребителями, и не знаете, как именно вы их приобретаете, удерживаете и развиваете спрос покупателей.

Рис.8 Шаблон Бизнес модели. Заполнение Блока 4 «Отношения с Клиентами»

Важно! Для каждого сегмента используйте свой цвет стикеров, — тот же, что и для
блока 1 «Сегменты потребителей» (см. Рисунок).

Цель этого шага:

  • Описать какие потоки доходов будет генерировать каждый потребительский сегмент. Каждый поток может иметь свой механизм ценообразования.

Главные вопросы:

  1. Какие потоки доходов генерирует каждый сегмент потребителей?

  2. Какую часть общей прибыли приносит каждый поток поступления доходов?

В Бизнес модели могут сосуществовать 2 типа потоков доходов: А) Транзакционный — Доход от разовых сделок;
Б) Регулярный доход от периодических платежей, получаемых от клиентов за ценностные предложения или после продажное обслуживание.

Последовательно для каждого сегмента укажите поток доходов, который этот сегмент генерирует. Поток доходов – это не просто его название,
это конкретные цифры доходов от продаж. Каждому сегменту должен соответствовать свой поток доходов. Если, какому-то сегменту ценностное предложение предоставляется бесплатно, то в блоке доходы для этого сегмента так и должно быть отображение «Бесплатно».

Рис.9 Canvas Бизнес модели. Заполнение Блока 5 «Потоки Доходов»

Важно! Для каждого сегмента используйте свой цвет стикеров, — тот же, что и для
блока 1 «Сегменты покупателей» (см. Рисунок).

В левой части канваса Бизнес модели не обязательно использовать стикеры разных цветов, так как одни и те же ресурсы
могут использоваться для создания ценностных предложений для разных клиентских сегментов. Тоже самое касается ключевых видов деятельности. Однако, если создание и донесение ценностного предложения для какого-то сегмента потребителей требует особенных ресурсов и видов деятельности, то в Бизнес модели это необходимо выделить.

Цель этого шага:

  • Описать наиболее важные активы, необходимые предприятию для того, чтобы создавать и доносить
    до потребителя торговое предложение, — все, что является ключевыми факторами успеха компании и позволяет ей удерживать конкурентную позицию на рынке.

Главные вопросы:

  1. Какие ключевые ресурсы организации нужны для выделенных ценностных предложений?

  2. Какие ключевые ресурсы нужны для выделенных каналов сбыта?

  3. Какие ключевые ресурсы нужны для выделенных взаимоотношений с клиентами?

  4. Какие ключевые ресурсы нужны для получения выделенных потоков доходов?

К активам бизнеса следует отнести: материальные активы, технологии и процессы, интеллектуальные
активы — интеллектуальная собственность (торговые марки, патенты и авторские права), информационные активы (специализированное программное обеспечение, партнерские и клиентские базы данных), человеческий капитал (управленческие компетенции и навыки руководителей и менеджеров, мотивация сотрудников организации), организационные компетенции (применяемые управленческие технологии), имиджевые активы (репутация, бренд).

При заполнении этого блока модели следует выделить ключевые ресурсы, которые необходимы для создания
ценностных предложений для каждого сегмента.

Рис.10 Canvas Бизнес модели. Заполнение Блока 6 «Ключевые Ресурсы»

Разные типы бизнес моделей требуют разных ресурсов. Важно выделить именно ключевые, критичные для бизнеса, — те,
без которых создание ценностных предложений, построение взаимоотношений с потребителями, работа с каналами вообще невозможны, либо приемлемый уровень эффективности не будет достигнут. Такие ресурсы по некоторым своим свойствам являются уникальными для компании, и не могут быть воспроизведены конкурентами, либо для этого конкурентам потребуется значительное время и инвестиции.

Предлагаем ознакомиться:  Как выписаться из квартиры: куда обращаться, какие документы нужны, сроки

Преимущества

  • Шаблон Бизнес модели – простой, визуальный, наглядный и легко используемый инструмент,
    который помогает предприятиям понять их бизнес модель простым, структурированным способом: какие сегменты клиентов организация обслуживает, какие ценностные предложения им предлагаются, по каким каналам, и как компания зарабатывает деньги.

  • Канвас создает внутри управленческой команды общий язык для проведения стратегической сессии
    по формированию, анализу, оценке и поиску новых идей для преобразования бизнес модели, чтобы сделать ее более эффективной и устойчивой.

  • Помогает сделать стратегическую оценку преимуществ и недостатков Бизнес модели с учетом трендов
    изменения внешней среды, в которой работает бизнес.

  • В ходе формализации и оценки существующей Бизнес модели компании появляются новые идеи относительно того,
    как сделать бизнес модель более эффективной и устойчивой.

  • Позволяет структурировать обсуждение, сделать его системным, легко находить способы повышения
    эффективности деятельности
    предприятия, создавать, анализировать, оценивать множество бизнес моделей в качестве новых стратегических альтернатив бизнеса.

  • Позволяет целенаправленно генерировать новые идеи и разрабатывать инновации.

  • Вы можете использовать Canvas Бизнес модели, чтобы понять свою собственную бизнес модель или модель конкурента!

  • С помощью Канвы Бизнес модели вы раскладываете бизнес предприятия «по полочкам». Всесторонне продуманная и
    четко сформированная бизнес модель обеспечит более успешные коммуникации как внутри организации – с теми людьми, от которых зависит ее реализация, так и вне ее – с потребителями, партнерами и инвесторами.

  • Широко известные стили Бизнес модели успешных компаний служат основой для переосмысления, разработки и изобретения
    новых бизнес моделей — работают как рецепты новых идей для творческих руководителей

  • Бизнес модель является основой проектирования организационных структур, процессов и систем.

Недостатки

  • Пока не замечены. Хотя в неумелых руках инструмент пользы не принесет, так как требует аналитического и
    стратегического мышления от управленческой команды, — управленческой зрелости.

Описание бизнес-модели «Холст»

Формальное описание бизнеса ложится в основу его функциональных строительных блоков. В настоящее время существует множество бизнес-концепций. Остервальд предложил для своей теории единую эталонную модель, основанную на сходных чертах, присущих большинству из них. Используя придуманный им шаблон, любая компания может легко составить описание собственной бизнес-модели.

  • Финансы.
  • Инфраструктура.
  • Предложение.
  • Клиенты.
  • Взаимоотношения.

Область применения

Шаблон Бизнес модели необходимо применять при разработке и пересмотре рыночной конкурентной стратегии предприятия
для существующего рынка, поиска новых возможностей (новых сегментов, новых уникальных торговых предложений потребителям), при выходе компании на новый рынок, на экспорт.

С помощью Канвы Бизнес модели можно реализовать:

  • Описание существующей Бизнес Модели для достижения одинакового понимания всеми членами управленческой команды того, как на самом деле работает ваш бизнес;

  • Анализ Бизнес Модели организации с учетом изменений факторов внешней среды;

  • Улучшение, обновление бизнес модели предприятия, с применением различных техник инноваций;

  • Разработку новой Бизнес Модели для создания нового торгового предложения существующим потребителям; для выхода компании на новые сегменты, рынки;
    для запуска нового стратегического направлении развития;

  • Оценку эффективности Бизнес Модели, применив различные методы оценки: « » и «-», SWOT, сравнение с конкурентами или метод «Механика Бизнес Модели»;

  • Формирование вариантов будущей Бизнес Модели, поддержку принятия решений о выборе лучшего варианта, разработку стратегии развития предприятия;

  • Разработку новых предложений ценности для клиентов, использовав дополнительно к Канве Бизнес модели шаблон CVP-Designer — Дизайнер Ценностного Предложения.

Canvas Бизнес модели — мощный инструмент для стратегической оценки текущего и будущего потенциала организации,
но он представляет только один из методов системы стратегического анализа и управления предприятием.

Совместное использование Шаблона Бизнес модели и шаблона «Карта Контекста»
позволяет сделать оценку будущих рисков бизнеса, связанных с изменениями внешней среды, — дает понимание, какие факторы внешней среды могут повлиять на компанию в будущем,
и как необходимо изменить Бизнес Модель организации, чтобы она оставаться конкурентоспособна в будущем.

Совместное использование Канвас Бизнес модели с шаблоном «Видение будущего»
дает еще одну точку зрения на то, как необходимо изменить бизнес модель организации, чтобы она смогла реализовать свое рыночное Видение.

После формирования Бизнес Модели компании с помощью Шаблона Бизнес модели, следующим шагом необходимо провести ее оценку. Для оценки можно использовать
традиционный инструмент, к примеру «SWOT-анализ». Преимущества такого анализа в том, что он дает возможности проследить взаимосвязи сильных и слабых сторон всей Бизнес модели предприятия.

С помощью совместного использования Шаблона Бизнес модели и шаблонов «Карта Эмпатии», «Портрет покупателя»,
«Путь клиента — Customer Journey Map» удобно провести анализ и получить глубокое понимание потребностей и поведения потребителей разных сегментов. А весь набор шаблонов,
вместе с шаблоном «Дизайнер Ценностного предложения» является основной для разработки уникального торгового предложения клиентам с учетом их потребностей, болей и поведения.

Оценка Бизнес модели с использование Шаблона Бизнес модели становится хорошей отправной точкой для инноваций, поиска новых сегментов,
новых ценностных предложений, разрушения конкуренции в отрасли. Одним из инструментов поиска инноваций является совместное использование Canvas Бизнес модели и инструмента «Стратегии Голубого Океана».

Как на практике провести Оценку стратегического потенциала предприятия

Рис.3 Процесс оценки стратегического потенциала бизнеса
  • Шаг 1 Выполнить сегментацию потребителей;

  • Шаг 2 Описать ценностное предложение для каждого выделенного сегмента;

  • Шаг 3 Определить каналы продвижения, продаж, доставки;

  • Шаг 4 Определить отношения с сегментами покупателей, выстроенные компанией;

  • Шаг 5 Определить потоки доходов от каждого сегмента клиента;

  • Шаг 6 Определить ключевые ресурсы;

  • Шаг 7 Определить ключевые виды деятельности;

  • Шаг 8 Определить ключевых партнеров;

  • Шаг 9 Определить структуру затрат предприятия;

  • Шаг 10 Проверить сбалансированность Бизнес модели;

  • Шаг 11 Оценить эффективность существующей Бизнес модели.

Рис.4 Порядок заполнения Canvas Бизнес модели

Результатом формирования и оценки Бизнес Модели организации с помощью Шаблона Бизнес модели
является общее целостное и структурированное понимании управленческой командой собственного бизнеса и его существующей Бизнес модели, ее сильных и слабых сторон, конкурентных преимуществ и стратегического потенциала предприятия с точки зрения долгосрочной прибыльности, рентабельности и устойчивости бизнеса.

Прежде чем начать

Формирование и оценка Бизнес модели предприятия проводится в формате стратегической
сессии. Для работы вам будет необходимо:

  1. Подготовьте просторное помещение со свободным пространством на стенах с тем, чтобы на стенах развешивать результаты групповой работы для большей наглядности.

  2. Соберите управленческую команду во главе с собственником или директором компании. В команду должны быть включены менеджеры по продажам, которые непосредственно
    контактируют с вашими потребителями.

  3. Напечатайте или нарисуйте Canvas Бизнес модели на листе формата A1. Чем больше размер шаблона, тем больше идей и деталей на нем может поместиться.
    Если организации используют маленький шаблон, то они стараются вписаться в небольшой размер блоков и существенные детали могут потеряться. Шаблон Бизнес модели формата А1
    для проведения стратегической сессии вы можете получить у нас заполнив форму в конце статьи.

  4. Проведите предварительно стратегический анализ (внешней конкурентной среды, конкурентов, конкуренции, потребностей и поведения покупателей)
    и финансовый анализ результатов деятельности предприятия. И не забудьте взять их результаты (таблицы, шаблоны и т.д.) на стратегическую сессию.

  5. Подготовьте достаточное количество клеящихся стикеров разных цветов (4-5 разных цветов).

  6. Подготовьте маркеры для каждого участника.

  7. Выделите для работы 45-60 минут времени, в течение которых вас никто не будет беспокоить.

Предлагаем ознакомиться:  Ответственность за правду тайна усыновления ее обеспечение и разглашение

Когда вы работаете с вашей командой над бизнес моделью, очень важно,
чтобы вы делали это пошагово – последовательно для каждого сегмента потребителей: сегмент, ценностное предложение для него, каналы сбыта для него, взаимоотношения, поток доходов.

Пять блоков правой части Шаблона Бизнес модели можно назвать фронт-офис – это все,
что касается работы с клиентами и ценностного предложения им.

Левая часть Канвы Бизнес модели — это все, что касается функционирования предприятия (бэкофис), — все,
что необходимо сделать организации, чтобы создать и донести до клиента ценностное предложение.

Не пишите на самом Шаблоне Бизнес модели! Для всех ваших записей используйте клеящиеся стикеры.
Это поможет в ходе обсуждения перемещать стикеры из блока в блок и динамично уточнять формулировки на стикерах. К примеру, возможно, в ходе обсуждения, вы решите, что ваши дилеры не являются вашими клиентами, а только каналом продаж. Используя стикеры, вам легко переместить стикер из блока «Сегменты клиентов» в блок «Каналы Продаж».

Для эффективного проведения стратегической сессии по формированию и оценке существующей
Бизнес модели компании имеет смысл в своей команде выделить человека, который будет выполнять роль фасилитатора / модератора процесса групповой работы, или пригласить внешнего бизнес консультанта по управлению, имеющего хороший опыт работы с Шаблоном Бизнес модели и предприятиями разных отраслей.

Есть определенные преимущества, если в проведении стратегической сессии компании будет помогать
бизнес консультант, специализирующийся на Бизнес моделировании. Такой консультант привнесет в процесс дополнительную ценность, помогая управленческой команде, как глубже понять сам инструмент Canvas Бизнес модели, так и существующую бизнес модель предприятия.

  1. Начните с формирования Бизнес модели на высоком уровне: отображайте в шаблоне только самые жизненно важные аспекты вашего бизнеса.
    Не пытайтесь уйти в детали.

  2. Когда вы работаете с вашей командой над бизнес моделью, очень важно, чтобы вы делали это пошагово, сегмент за сегментом:
    первый сегмент, ценностное предложение для него, канал, взаимоотношения, поток доходов. Затем следующий сегмент.

  3. Не смешивайте разные сегменты и их ценностные предложения, каналы, взаимоотношения и потоки доходов.

  4. Проверяйте, чтобы каждому сегменту соответствовало свое ценностное предложение, канал,
    взаимоотношения и поток доходов. Даже, если вы предлагаете что-то бесплатно, это должно быть отражено в вашей Бизнес модели как поток дохода «Бесплатно», потому что это требует ресурсов, и кто-то за это должен заплатить.

  5. В потоках доходов обязательно должны быть указаны цифры выручки. А в структуре затрат цифры расходов.

  6. Проверяйте, чтобы ключевые ресурсы обязательно использовались в ключевых видах деятельности – иначе они не ключевые.
    И тогда резонный вопрос: «Зачем они вообще нужны?»

  7. Проверяйте связанность всех блоков: правая сторона Бизнес модели должна быть поддержана левой стороной.
    Бизнес модель должна быть сбалансированной.

  8. Будьте честны с собой: не выдавайте желаемое за действительное, описывайте только текущее состояние.
    Часто компании пытаются внести в бизнес модель то, что они хотели бы или намереваются реализовать, но чего в реальности еще не существует. Это вводит в заблуждение.

  9. Не смешивайте идеи для будущего состояния с тем, что происходит прямо сейчас (для этого у вас будет следующий
    шаг «Инновация Бизнес модели»).

  10. Не смешивайте в одной Бизнес модели разные направления деятельности.
    Если у вас разносторонний бизнес, вы, возможно, обнаружите совершенно различные направления деятельности.
    К примеру, оптовые продажи и розничную сеть. Или продажи B2B и B2C. Или, если ваша организация – медицинская клиника, в котором может быть скорая помощь, поликлиника, диагностика, различные отделения, стационар, плюс исследования и образование. В этом случае разные подразделения (направления деятельности) имеют свои (часто непересекающиеся) сегменты клиентов, разные ценностные предложения для них и по-разному используют ресурсы компании. Поэтому, для каждого подразделения необходимо создать свою Бизнес модель. Сравните их после создания и посмотрите разницу.

  11. Сформируйте и оцените Бизнес модели лидеров отрасли и ваших прямых конкурентов.
    Вы можете многому научиться у своих конкурентов. Выберите несколько конкурентов, опишите и оцените их Бизнес модели. Вы получите
    более четкое и глубокое представление о том, чего хотят клиенты в отрасли (а не только те, кто обратился в вашу компанию) и за что они готовы платить. Вы поймете, как удовлетворяются потребности потребителей во всей отрасли, и как другие предприятия, возможно, даже очень успешные, создали свои собственные пространства на рынке.

  12. Любая бизнес модель имеет смысл только в рамках Контекста, в котором организация работает и будет работать.
    Бизнес модель без Контекста (вырванная из контекста) не имеет смысла. Нужно понимать, в каком контексте эта бизнес модель находится. Поэтому обязательно необходимо оценить бизнес модель с помощью шаблона Карта Контекста.

  13. При создании Бизнес модели производственного предприятия, в ценностном предложении сегментам клиентов
    необходимо отметить, какова стратегия удовлетворения спроса для разных сегментов клиентов. А в ключевых видах деятельности, — указать какая стратегия производства будет применяться для каждой стратегии удовлетворения спроса, т.е. определить на уровне Бизнес модели требования к организации управления производственными процессами для того, чтобы создать ценность для клиентов. Более детально о стратегиях производства и бизнес моделях для производственных предприятий.

Для того, чтобы получить максимальную выгоду от оценки Бизнес модели, следующим шагом необходимо провести анализ
потребителей с помощью шаблонов Карта Эмпатии, Портрет клиента, Путь клиента — Customer Journey Map и проработать предложение ценности с помощью шаблона CVP-Designer — Дизайнер Ценностного Предложения.

Ошибки, которые компании допускают при использовании Шаблона Бизнес модели, в первую очередь, связаны с упрощенным,
очень механистическим подходом к использованию канвы: блоки заполняются механически, без глубокого анализа, смешиваются сегменты и их ценностные предложения, каналы, взаимоотношения, потоки доходов;

3. Стратегия профессионала

  • Когда вы получали образование, особенно дополнительное – то вы уже инвестировали в свой бизнес.
  • Кто вы как профессионал?
  • Что вы умеете делать лучше всего?
  • И чем вам по-настоящему хотелось бы заниматься изо дня в день?
  • И тогда – какую пользу и кому вы будете приносить своей деятельностью?
  • Какие ресурсы вам необходимы для наиболее эффективного выполнения своей работы?
  • Кто может быть вашим партнером?

About the Author: admin4ik

You might like

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock detector